【海外市场】海外项目融资难？不妨看看如何提高现汇项目竞争力

    海外项目融资难？不妨看看如何提高现汇项目竞争力

当前海外市场受制于低迷的全球经济环境，特别是非洲国家经济增长缓慢、负债率高、政府偿债能力进一步下降， 造成金融机构贷款审批的难度加大，传统框架类项目的资金落实难度陡增。

在日益激烈的国际现汇项目竞争中，如何提高竞争力，使海外市场可持续发展？

本文从市场调研、成本测算、资源整合、人才培养这几方面进行了具体分析。

1 做好市场调研，提供准确信息

项目投标，特别是新国别市场，必须留足充分的时间，做好市场调研，编写考察报告，为项目成本测算提供依据。

1.1 合理制订投标计划

接到投标信息后，要在第一时间阅读标书，根据项目所在地，项目情况，确定投标团队和制订分工计划表。

1.2 项目准团队及时介入

优先选派有国外实施经验及类似项目经验的人员组成项目准团队去实地进行考察。有经验的准团队提前参与项目投标，可以在市场调研过程中提供初步施工组织思路，确定项目组织模式，制定施工方案。

1.3 做实市场调研

准团队在考察期间，必须重视调研策划，在考察的过程中要对该国的商法、税法、清关政策、劳动法、水文地质、季节变换、物资材料、机械设备、技术标准、工程预算、人力资源，以及第三国的物资、设备资源进行充分考察，多渠道收集区域类似项目成功的经验和失败的教训，对于重要的信息要充分调查并核实，寻找当地的商业合作伙伴或咨询公司，充分利用当地资源，协助完成计划任务，形成详细的调研报告。

2 提管理、降成本，增强核心竞争力

由于海外现汇项目投标，特别是国际金融机构资金项目，大多数都是合理低价中标，因此成本是竞争力的核心。如何提升项目管理水平、 降低成本？

2.1 选优选强，合理控制中方人员数量

（1）统一管控和审核出国人员的数量和质量，严格推行精兵强将走出去，外派人员进行有必要的筛选， 强调“唯才是举”而非“唯学历是举”。建立客观评估工作体系，因岗设人，而不是因人设岗。

（2）提高驻外项目人员综合管理水平，考虑定员不定岗，一岗多能，减少人员数量。我国员工的管理水 平特别是工程师的专业水平与发达国家还是有差距，要从例如管理、文化、社会环境等原因进行综合分析。充分发掘员工潜能，多组织开展相关培训学习活动，从而达到全面提升的目的。

（3）推行属地化，减少中方人员数量。通过使用属地纯劳务人员逐步过渡到雇佣当地管理人员，随着管理人员属地化水平的提高，后续就可以减少中方人员投入数量，降低海外中方人员成本。

（4）引入分包队伍、合理进行专业分包。在海外有许多专业化施工队伍，不乏有提供专业性施工优势的单位或者个人，应当将此类资源进行筛选，择优选择进行分包，在有效降低风险的同时又能保质保量的完成份内工作。

2.2 提高设备管理水平和利用率

（1）加强项目机械设备管理水平。项目应设置专职机械调度管理人员，其工作内容涵盖设备运行、维修、保养等各项工作，且在对设备折旧周期以及过程中有关该设备使用状况按时做出评价。

（2）统一区域资源统筹调配，提高设备利用率， 减少投入。充分发挥区域中心协调管理优势，将不同区域所有设备纳入集中管理范围，及时将有项目需求但有些项目闲置设备调配起来，调配期间连同设备配件库存情况信息一并列出，从而达到提高设备使用率 。

2.3 提高属地化管理水平

（1）转变思路，重视属地化战略的必要性和重要性。地化程度直接反应项目对所在国资源充分利用的成份，属地化在合理规避经营风险的同时，可以有效降低管理成本，更有利于企业在所在国的与社会持续协调发展。

（2）项目应站在长远的角度出发，注重属地人员的发掘和队伍的培养，为公司长远发展提供优良的属地资源。按照项目所在国的法律和惯例，充分利用其人力资源，建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地员工，使其与中方员工积极协作、相互配合，达到共同完成项目管理工作的目的，最终取得节约成本，提高经济效益，扩大市场，促进企业发展的目的。

（3）建立属地化考核激励机制。在实际操作中应 加强属地化管理的培训教育工作，重视属地员工约束激励机制的建立，制定一套既符合所在国家标准又符合企业自身利益的薪酬福利体系以及激励约束制度，提高属地员工工作积极性、创造性，促进海外业务和谐、稳定、可持续发展。

2.4 重视当地施工标准、规范的学习

通过各区域中心收集区域内各国的工程标准、规则， 并将之准备为中文资料。各海外项目负责进行项目所在国的有关工程的法律法规以及标准规范行业规则性的资 料，并进行专业化翻译，各区域中心负责归集整理成册，并且分年度进行更新，确保各类标准规范时效性，后续项目市场拓展在此方面浪费过多资源。

2.5 强化项目管理，国内国外“一盘棋”

（1）树立国内、国外管理“一盘棋”理念。

随着海外市场的日趋成熟，除了地域限制以外，海外项目已经与国内项目管控没有太大差距。海外项目的管理应该与国内项目同轨同步，这样才有会更利于公司集中管控。

（2）重视前期策划，建立适合当地和项目本身的管理制度。海外项目前期策划各项工作仍显疲弱，后续 项目投标阶段应该重视此项工作的进行，必须是标前策划可以做为后续项目开展的有利支撑。策划初期必须确定项目管理思路，建立项目管理制度必须充分预测项目 运行过程中可能出现的各类问题，使策划工作成为可以 适合当地管理以及对项目本身的有序推进的作用力。

（3）宣传、引导在海外项目推行标准化及品质化工程，将国内项目好的做法在海外推广。海外项目受国别区域标准的不一致性约束，常常成为项目很难实现标准化管理的借口，从实际情况来看，虽然标准有所差异， 但工程最终所实现的结果是一致的。国内项目中出现了 一批具有先进管理理念的项目，并且得到了同行业的一 致认可。海外项目也要与国内项目一样，对先进管理经验的项目进行对标学习，在促进学习的基础上达到提高 海外项目管理水平的目的。

（4）定期组织海外项目管理团队到国内项目进行对标学习。目前国内项目的各项管理工作已经比较成熟规范，但受海外项目管理经验以及国家环境的影响海外项目的管理水平仍有待提升。可以将国内做的比较优秀的团队与海外项目结对子，汲取项目管理过程中做的好的方面，集思广益解决项目施工过程中出现的问题。

（5）倡导海外项目根据实际情况推行技术、管理微创新。始终将技术、管理创新定位为项目盈利的切入点，不能只顾埋头做项目，在信息市场一体化日益深化的背景下，要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，不断运用新的理论指导项目，力争做到在变化中求生存，在创新中求发展。

2.6 准确量化风险

（1）建立一套完整的海外风险评估管理办法。初到海外项目一般都有一个适应过程，海外项目投标需要从项目跟踪、前期论证、投标报价、到开工建设各个阶段都存在各类风险。因此建立起一套完整的海外风险评估就显得尤为重要。

（2）收集国别以往项目开标记录，调整风险量化系数。对所在国别以往的开标记录进行整理收集，对于判断报价是否准确有很重要的参考作用。

（3）利用专业咨询公司，降低或规避风险。对于国情复杂且行业标准以及风险很难判别的国家可选择专业化水平较高的咨询公司进行风险评估以及法律法规的甄别。

3 整合资源，区域化经营

随着海外规模的不断扩大，各国别之间资源的共享不顺畅，对社会资源的利用严重不足，成本较高，这也是导致企业在竞标过程中竞争力不足主要原因之一。如何解决资源整合不充分带来的竞争力不足？

3.1 成立区域中心、明确责权利

根据地理行政区域划分以及项目分布，建立区域中心统筹规划各国别市场，同时确定区域中心管理架构。

3.2 加强资源调配

一方面，建立区域内各种资源信息台账，优先利用区域内已投放资源。另一方面，增加跨区域专业技术人员的调配和共享，最大发挥技术人员的作用，安排专业的人做专业的事。

3.3 加大社会资源利用

第一，因地制宜发现和发挥地方资源能力，建立外部信用评价体系，筛选各类合格资源。

第二，树立全球贸易思维，不局限于国内和当地市场。

第三，适当履行社会责任，提高属地知名度和影响力，有利于吸引属地资源参与。

4 加强专业人员数量和能力培养

人才是根本，只有海外人才数量和质量都上去之后，才能达到可持续发展。

首先，政策引导愿意到海外，想干事、能干事、干成事的人员。加强海外人才的培养必须要有创新企业的人力资源管理概念，摒弃传统的陈旧管理模式。通过制订正确的人力资源管理规划，在实现企业资源优化配置的同时，将人力资源管理的重心转移到人力资源发展战略上来，重视人才的引进和使用。对有出国意愿的员工 应当建立制度保障机制，制订长期培养计划，明确个人 海外发展规划，尽量发挥其专业特长，确保人尽其才、 才尽其用。

其次，加大紧缺性人才引进力度。要加强海外人才 的培养和建设，就必须加大国际化人才的引进力度，同时还要扩大人力资源的开发程度，完善员工的教育培训工作，解决人才引进的后顾之忧。加强与海外高校留学 生团体以及中方海外办学单位的交流合作，扩宽人才引进渠道。

最后，人才提拔向海外倾斜。应当重视如何留住人才，不断完善用人机制，坚持注重绩效考评能者优先提拔使用的原则，充分挖掘人才潜力，最终实现企业人才队伍建设的有力推进。

5 结束语

海外项目竞标是一项综合性工作，必须重视前期市场调研，通过提高项目管理水平、加大资源整合力度、提高属地化水平这些措施来降低管理成本，同时，应加强人才培养，这样才能持续不断地在激烈的海外现汇项 目竞标中提高竞争力。

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